最近服裝行業的一個大熱門話題就是上市公司的控股股東齊刷刷大幅度減持。現在股票市場熱浪涌動，從資本市場的角度來看，我們捍衛控股股東自由買賣股票的權利，但從經營層面而言，我們還是更希望看到控股股東們怎樣帶領企業走過這輪產業調整的低谷。 

　　目前而言，服裝企業轉型和尋找市場新增點的路徑無非是這么幾種：其一，服裝上市公司大多都是不差錢的主，成立產業并購基金，投資潛力企業，這種方法對業績的拉升立竿見影。其二，并購或者引入與自身業務有資源互補的企業。比如最近廣州本土服裝上市公司卡迪奴路并購了意大利LEVITASS.P.A.51%的股權；廣州起家的淘品牌茵曼引入有線下門店資源的搜于特作為股東方。其三，向大數據、互聯網轉型，挖掘新的渠道。這種轉型路徑引申出來的動作就有千千萬萬，比如高端女裝品牌朗姿以750萬美元獲APP“明星衣廚”5%的股權，為旗下品牌移動端取得流量和推廣方面的優勢；卡迪奴路在布局“時尚買手店O2O項目”；美邦直接發布自己的APP軟件“有范”。其四，淡化服裝主業，轉向更有投資潛力的產業。比如百圓褲業接連入股和并購多個跨境電商平臺后，欲申請將名字改為“跨境通寶”，發力跨境電商；步森股份去年一度希望讓自己變成“殼”，啟動對廣西康華農業的重組，只可惜康華農業最終被曝光涉嫌以虛假信息進行重組，步森也因此被證監會“秋后算賬”列入第三批專項執法對象的“黑名單”。　　　　 

　　凡此種種，雖然服裝行業現在低迷期還沒過去，但動作之頻繁卻是前所未有。不過筆者想說的是，這些調整大多數屬于戰術層面的，而戰術在落地后要真正能推動服裝行業回歸良性發展通道，首先還是要戰略層面的轉型必須是在正確的方向上。　　　　 

　　在探討服裝行業戰略層面的調整應該是怎樣的時候，我們不妨對比下現在的服裝行業與二三十年前相比，究竟有什么不同。以前，衣服只要生產出來，無論好壞，都能賣出去，企業閉著眼睛都能掙錢。這種盲目的“閉門造車”，也讓服裝企業在三年前開始吃盡庫存高企的苦頭。現在，話語權變了，消費者很理性，他們清楚地知道自己究竟想要什么，你生產出來的衣服如果讓消費者不爽，消費者再不會為你“盲目”地埋單了。　　　　 

　　這種形勢的轉變，我們很容易得出判斷：從戰略層面，這輪行業的調整轉型必須回歸到以消費者為導向來審視自己的所有調整策略。　　　　 

　　這一導向應該貫穿于服裝企業的整個供應鏈管理。說細一點就是，如果企業生產的是毛衣，若你的核心消費群喜歡的是羊毛的毛衣，你就絕不能大面積地生產兔毛材質的毛衣。這就要求企業在終端系統搜集大量的數據并且作分析，以此讓企業在設計、生產時能避免撞墻。　　　　 

　　這并不是只考慮怎么讓消費者來買一件衣服的時代了，而是要讓消費者從心底里認可品牌。比如，如果消費者逛街買了一堆衣服，不想拿著逛街，那么門店是否可以貼心地幫忙快遞上門？再比如，在童裝領域專走機場、高端商場、五星級酒店的“奇葩”品牌T100，其每件服裝在上架前都會先消毒，而吊牌上除了碼數、材質、價格等常規信息，還會有這個年齡段育兒專家專業的育兒知識，還會為會員搞親子互動活動，開課給會員做育兒培訓。現在父母們對孩子的一切都特別關注，能有一個童裝品牌做到這么貼心，又有誰不心動呢？　    可以說，未來服裝行業的競爭絕對是從以前的比門店體量，向比誰能真正做到以消費者為導向轉移。